Σήμερα η πλειονότης των εργοστασίων και των άλλων επιχειρήσεων καλείται να αντιμετωπίσει τις συνέπειες που προκαλεί η ανέλπιστη λαίλαπα της πανδημίας.
Η κρίση του covid-19 βρήκε στην κυριολεξία τις διοικήσεις τους ανέτοιμες και μάλιστα να αιφνιδιάζονται από την σφοδρότητα των επιπτώσεων που βιώνουν απ΄αυτή αλλά κι αυτών που θα την ακολουθήσουν.
Ελάχιστες επιχειρήσεις εκτιμούμε είχαν την πρόνοια και διορατικότητα να σταθμίσουν έγκαιρα την ύπαρξη ενός τέτοιου επερχόμενου επιχειρηματικού κινδύνου και να θωρακιστούν εκπονώντας ένα σχέδιο αντιμετώπισης ή έστω μετριασμού των επιπτώσεων που προκαλεί, ώστε να διασφαλίσουν την επιχειρησιακή τους συνέχεια (Business Continuity*) και την λειτουργική τους επάρκεια σε ολόκληρο το φάσμα της διεργασίας (process) που υλοποιούν.
Αναφερόμαστε, στην διασφάλιση των προμηθειών σε υλικά, στην κατεργασία τους για την παραγωγή των προϊόντων και τέλος, τον εφοδιασμό των πελατών τους.
Στην μακρά προ της πανδημίας κατάσταση, αρκετοί συνεργάτες και σύμβουλοι στο περιβάλλον των επιχειρήσεων ως εκ του ρόλου τους να ενεργούν συνήθως προληπτικά περιελάμβαναν στις εισηγήσεις και προτροπές τους προς ανώτερα στελέχη και επιχειρηματίες, να μην είναι επαναπαυμένοι ούτε να τους καθησυχάζει η επιτυχής πορεία των εταιρειών που ηγούνται.
Τόνιζαν,πως πέραν της αναζήτησης νέων ευκαιριών, οι επιχειρηματίες όφειλαν να προχωρήσουν μεθοδικά σε αξιολόγηση πιθανών νέων απειλών (threats) που παραμόνευαν και οι οποίες δεν ήταν εύκολα ορατές.Τους συνιστούσαν πως, έπρεπε να προσπαθήσουν να εντοπίσουν και να διαγνώσουν άγνωστους κινδύνους που καραδοκούσαν και διέφεραν στην διαμόρφωσή τους (configuration) των συνηθισμένων και αφού τους αξιολογούσαν, να έχουν έτοιμο ένα σχέδιο αντιμετώπισης υποθετικών (αλλά όχι αδύνατον να συμβούν) καταστάσεων.
Ατυχώς, τις προτροπές αυτές λίγοι διορατικοί και οξυδερκείς μάνατζερς αξιοποίησαν και ελάχιστοι, σε σχέση με τον αριθμό των επιχειρήσεων, ανταποκρίθηκαν.Μετρημένοι δε, είναι αυτοί που διέκριναν την αξία των συστάσεων αυτών και προχώρησαν σε ενέργειες. Διεθνώς, υπάρχουν πρότυπα (ISO 22301) που καθορίζουν το πλαίσιο και παρέχουν οδηγίες για το πως μπορεί να εκπονήσει μια εταιρεία (μικρή ή μεγάλη δεν γίνεται διαχωρισμός) ένα σύστημα (risk detection & mitigation plan) διάγνωσης, αξιολόγησης και αντιμετώπισης διάφορων κινδύνων που μπορούν αν βρεθούν στην πορεία της και ακολούθως κατευθύνουν τους αρμόδιους στη λήψη μέτρων.
Με τον τρόπο αυτό θωρακίζουν πλήρως ή μερικώς τις επιχειρήσεις τους και συμβάλουν στην αποφυγή σοβαρών προβλημάτων ή στην απλούστερη περίπτωση στον περιορισμό σημαντικά των συνεπειών.
Ατυχώς για την μεγάλη πλειονότητα των επιχειρήσεων εμφανίστηκε στις ημέρες μας η απειλή του κορονοϊού που δημιουργεί πρωτόγνωρες καταστάσεις και τεκτονικές αλλαγές.
Δεν γνωρίζουμε αν θα μπορούσε να είχε προβλεφτεί πλήρως ένας τέτοιος ή παρόμοιος σε σφοδρότητα κίνδυνος, γεγονός όμως είναι πως όλες πλέον οι επιχειρήσεις, οι οργανισμοί, οι επαγγελματίες και φυσικά η πολιτεία, επηρεάζονται και υποχρεούνται να τον αντιμετωπίσουν.
Θα επικεντρωθούμε στην στρατηγική και τον τρόπο αντιμετώπισης της κατάστασης που πρέπει να προχωρήσουν επιχειρήσεις στον τομέα των κατασκευών συμπεριλαμβανομένων κι αυτών της αμυντικής βιομηχανίας στη χώρα καθόσον αντιμετωπίζουν σημαντικές επιχειρησιακές προκλήσεις.
Κατά την άποψή μας οι επιχειρήσεις του τομέα αυτού θα είναι χρήσιμο να ακολουθήσουν τρεις κατευθυντήριες αρχές για να διατηρήσουν τους εργαζομένους τους ασφαλείς ενώ προετοιμάζονται για αυξημένη αβεβαιότητα και μακροχρόνιες αλλαγές στο περιβάλλον εργασίας.
Γνωρίζουμε πλέον πως, ορισμένες απ΄αυτές αναγκάστηκαν να κλείσουν προσωρινά τα εργοστάσιά τους πειθαρχώντας στα μέτρα και τους περιορισμούς που επέβαλε η πολιτεία ή λόγω ύφεσης της ζήτησης ενώ αντίθετα, άλλες αντιμετωπίζουν σημαντικές αυξήσεις στη ζήτηση για βασικές προμήθειες.
Η ιδιαιτερότητα είναι πως στις εταιρείες αυτές οι εργαζόμενοι δεν μπορούν να εργαστούν εξ αποστάσεως δρώντας στη σχετική ασφάλεια των σπιτιών τους όπως σε άλλες.
Έτσι οι διοικήσεις αναζητούν τρόπους για να λειτουργήσουν εν μέσω της κρίσης, ενώ παράλληλα προετοιμάζονται για μια πιθανώς πολύ μεγαλύτερη περίοδο αυξημένης αβεβαιότητας σχετικά με τη ζήτηση και την προσφορά.
Εκτίμησή μας είναι πως, οι ηγεσίες των κατασκευαστικών μονάδων θα πρέπει να στρέψουν τον προσανατολισμό τους και ναπροκρίνουν επιλογές προς τις παρακάτω τρεις κατευθύνσεις για τη μετάβαση από την αρχική αντίδραση στην κρίση στην «επόμενη κανονικότητα»:
1. Προστασία των εργαζομένων, δηλαδή,
(i)Αμφίδρομη επικοινωνία και πληροφόρηση
(ii)δημιουργία κλίματος εμπιστοσύνης με ανταπόκριση στις ανησυχίες τους, τους προβληματισμούς τους, τις ανάγκες τους
(iii)ευέλικτη προσαρμογή
2. Διαχείριση των κινδύνων (προβλέψιμων και άλλων) για διασφάλιση της λειτουργικής συνέχειας
(i)Πρόβλεψη πιθανών αλλαγών του τρόπου λειτουργίας
(ii)μοντελοποίηση(τροποποίηση διαδικασιών) του τρόπου με τον οποίο το εργοστάσιο αποφασίστηκε να αντιδράσει
(iii)γρήγορες και βασισμένες σε γεγονότα δράσεις αμοιβαία αποδεκτές
3. Αύξηση ή έστω διατήρηση της παραγωγικότητας
(i)Έμφαση στην συνέχιση της απόδοσης της μονάδας
(ii)Συμμόρφωση με τις πολιτικές για διατήρηση φυσικής απόστασης και απομακρυσμένης εργασίας (ενόσω παραμένουν σε ισχύ).
Προστασία των εργαζομένων
Η πιο κρίσιμη στόχευση και μέριμνα για κάθε οργανισμό είναι να διατηρήσει τους εργαζόμενους ασφαλείς σε ένα περιβάλλον όπου η διασπορά της επιδημίας αποτελεί μόνιμη απειλή.
Για να το επιτύχουν αυτό, οι εταιρείες μπορούν να αναπτύξουν ένα αριθμό κατευθυντήριων γραμμών, που συμπεριλαμβάνουν βελτιωμένα ή/και καινοτόμα μέτρα υγιεινής, παροχή πρόσθετων μέσων ατομικής και συλλογικής προστασίας (ΜΑΠ), ανασχεδίαση της εργασιακής τοπογραφίας για τήρηση της ασφαλούς φυσικής απόστασης.
Η προστασία της ψυχικής υγείας των εργαζομένων συνιστά υψηλή προτεραιότητα και η πρόβλεψη για παροχή συμβουλευτικών υποστηρικτικών υπηρεσιών σε εργαζόμενους που το χρειάζονται μετά από παρατεταμένες ‘’καραντίνες’’.
Η ενδυνάμωση της εσωτερικής επικοινωνίας είναι ζωτικής σημασίας και συμπεριλαμβάνει την τακτική ανταλλαγή πληροφοριών σχετικά με τις εξελισσόμενες γνώσεις για την κρίση και αξιοποίηση αυτών των γνώσεων για την προστασία των εργαζομένων. Ο παραδειγματισμός και η εφαρμογή βέλτιστων πρακτικών που εφαρμόστηκαν από άλλες επιχειρήσεις στην κατάσταση αυτή επιβάλλεται.
Η προβολή με όποιο θεμιτό τρόπο είναι δυνατό, θετικών μηνυμάτων εστιάζοντας στις πρακτικές που ήδη εφαρμόστηκαν στον οργανισμό και την αποτελεσματικότητα που είχαν για την αντιμετώπιση της κατάστασης συμβάλλει στην διατήρηση ή/και ανύψωση του ηθικού και της διάθεσης των εργαζομένων.
Επιμονή στην προβολή θετικών μηνυμάτων (brainstorming), καθόσον το κοινό πρέπει να ακούει ένα μήνυμα επανειλημμένα πριν το απορροφήσει πλήρως. Αυτό συνεπάγεται αξιόπιστο περιεχόμενο των μηνυμάτων ώστε να γίνεται αποδεκτό χωρίς αμφισβητήσεις και αμφιβολίες.
Τέλος, αμφίδρομη επικοινωνία, με τα στελέχη ή/και την διοίκηση να απαντούν σε όλες τις ερωτήσεις και να συμμετέχουν σε ανοιχτό διάλογο με τους εργαζόμενους σε όλα τα επίπεδα.
Οι εργαζόμενοι εκτιμούν την συχνή, ειλικρινή και με σαφήνεια αμφίδρομη επικοινωνία και με βάση αυτό οι οργανισμοί μπορούν να βελτιώσουν την επικοινωνιακή τους προσέγγιση, αντί να αφήσουν τα πράγματα να εξελίσσονται σύμφωνα με στους κανόνες της προ της κρίση κατάστασης.
Για την ασφάλεια του προσωπικού θα πρέπει να θεσπιστούν μέτρα που να περιλαμβάνουν ενισχυμένη παρακολούθηση της υγείας, περιορισμούς στη χρήση κοινών εργαλείων και περιοχών, τακτική απολύμανση του εξοπλισμού, περιοδική βαθιά εκκαθάριση ολόκληρων χώρων εργασίας, καθώς και πολιτικές ανθρώπινου δυναμικού που διασφαλίζουν ότι οι εργαζόμενοι μπορούν να μείνουν στο σπίτι εάν δεν αισθάνονται καλά (ψυχικά ή/και σωματικά).
Η ελαχιστοποίηση του ενδεχόμενου μελλοντικού αντίκτυπου των λοιμώξεων θα απαιτήσει από τις εταιρείες να αλλάξουν τις δομές των ομάδων (τμημάτων) και τις μεθόδους εργασίας προκειμένου να περιορίσουν την επαφή – διάδοση σε ολόκληρο το εργατικό δυναμικό.
Ένας τρόπος με τον οποίο μπορεί να γίνει αυτό είναι να δημιουργηθούν αυτόνομες ομάδες με σαφώς καθορισμένες εργασίες και χώρους εργασίας που μπορούν να διαχωριστούν σωματικά και κοινωνικά μεταξύ τους όσο το δυνατόν περισσότερο.
Οι λειτουργικές αλλαγές περιλαμβάνουν την ύπαρξη εργαζομένων σε μία μόνο γραμμή παραγωγής και την κατάργηση «περιφερόμενων» εργαζομένων, για παράδειγμα, κάνοντας τα μέλη της αυτόνομης ομάδας να είναι υπεύθυνα για τη μετακίνηση υλικών και για τη διεξαγωγή των δικών τους ελέγχων ρουτίνας (ποιότητας, ποσότητας, συντήρησης κ.α.).
Ακόμη, οι συσκέψεις μπορούν να διεξαχθούν εξ αποστάσεως, χρησιμοποιώντας τεχνολογίες τηλεδιασκέψεων, ενώ οι χρόνοι έναρξης και διακοπής διαφορετικών ομάδων (βαρδιών) μπορούν να κλιμακωθούν για να ελαχιστοποιηθεί η επαφή σε κοινόχρηστους χώρους των εργοστασίων.
Το σχήμα#1,είναι ενδεικτικό για το πώς μπορεί να λειτουργήσει η προσέγγιση «ομάδας» σε μια γραμμή συσκευασίας.
Διαχείριση των κινδύνων για να διασφαλιστεί η συνέχεια της επιχείρησης
Η πανδημία έχει αυξήσει δραματικά τον κίνδυνο για κάθε επιχείρηση, με πολλούς να αντιμετωπίζουν σοκ τόσο στην προσφορά όσο και στη ζήτηση. Τα εργοστάσια παραγωγής βρίσκονται στο επίκεντρο αυτής της αβεβαιότητας και η συνεχιζόμενη λειτουργία τους μέσω της κρίσης και πέραν αυτής θα εξαρτηθεί σε μεγάλο βαθμό από την ικανότητα του οργανισμού να αντιμετωπίζει αυτούς τους ευρύτερους κινδύνους.
Αντιμετωπίζοντας υψηλότερα επίπεδα αβεβαιότητας μεσοπρόθεσμα, οι επιχειρήσεις πιθανότατα θα είναι χρήσιμο να βελτιώσουν τον προγραμματισμό λειτουργίας τους, με έμφαση στον λεπτομερή σχεδιασμό και ευρύτερο φάσμα εναλλακτικών.
Η μετάβαση στο μετά την πανδημία‘’κανονικό’’ εργοστάσιο παραγωγής θα απαιτήσει τόσο από τις διοικήσεις όσο και από τους εργαζόμενους να αναπτύξουν νέες δεξιότητες και δυνατότητες. Η εισαγωγή εξειδικευμένων ομάδων εργασίας στη γραμμή παραγωγής, για παράδειγμα, μπορεί να απαιτήσει χειριστές με ένα ευρύτερο φάσμα δεξιοτήτων, ώστε να μπορούν να ολοκληρώσουν όλες τις εργασίες που απαιτούνται στη γραμμή (τμήμα) τους ή να καλύψουν τους απόντες συναδέλφους.
Οι νέες ψηφιακές προσεγγίσεις μπορούν να επιταχύνουν τη διαδικασία δημιουργίας πρόσθετων ικανοτήτων και να επιτρέψουν στους υπαλλήλους να αναπτύξουν νέες δεξιότητες από απόσταση και παροχή εκπαίδευσης χρησιμοποιώντας συστήματα ηλεκτρονικής μάθησης ή τη χρήση τεχνολογιών εικονικής πραγματικότητας για να εξοικειωθούν οι χειριστές με νέες εργασίες ή σχεδιαγράμματα εγκαταστάσεων.
Τα συστήματα επαυξημένης πραγματικότητας βοηθούν το προσωπικό των τμημάτων να λαμβάνει εκπαίδευση, συμβουλές και υποστήριξη από απομακρυσμένους συναδέλφους.
Για την αύξηση η διατήρηση της παραγωγικότητας από απόσταση για όσο διάστημα η μετάδοση ιών μεταξύ των εργαζομένων παραμένει κίνδυνος, οι εταιρείες θα θέλουν φυσικά να ελαχιστοποιήσουν την περιττή επαφή μεταξύ προσωπικού. Όποιος δεν είναι απολύτως απαραίτητος επί τόπου, συμπεριλαμβανομένων διευθυντών και πολλών λειτουργιών υποστήριξης, μπορεί να ενθαρρυνθεί να εργάζεται όσο το δυνατόν πιο μακριά για να προστατεύσει την υγεία των άλλων.
Για να ελαχιστοποιηθεί ο κίνδυνος ολόκληρης ομάδας προϊσταμένων (εργοδηγών, τμηματαρχών, κ.α.) να εισέλθει σε καραντίνα ταυτόχρονα, τα στελέχη / προϊστάμενοι που χρειάζεται να παραμείνουν στον τόπο εργασίας μπορούν να χωριστούν σε τουλάχιστον δύο υπο-ομάδες, χωρίς φυσική επαφή μεταξύ τους.
Καθώς αναδιαμορφώνουν τις λειτουργίες τους για να διατηρούν τους υπαλλήλους ασφαλείς και να ανταποκρίνονται στις αλλαγές στην ευρύτερη αλυσίδα αξίας, οι εταιρείες πρέπει να διατηρήσουν την απόδοση τους και οφείλουν να αξιολογήσουν κάθε δυνατότητα εφαρμόζοντας την αποτελεσματικότερη, έστω και σε βάρος άλλων παραμέτρων του ανταγωνισμού [κόστος, χρόνος, ποιότητα(!)].
Οι πολιτικές φυσικής απόστασης και εξ αποστάσεως εργασίας θα κάνουν αυτές τις καθιερωμένες προσεγγίσεις πιο δύσκολες, αναγκάζοντας τις εταιρείες να βρουν νέους τρόπους για να διαχειριστούν την απόδοση των μονάδων τους.
Σε πολλά εργοστάσια, οι διοικήσεις χρησιμοποιούν αρκετά από τα σύγχρονα εργαλεία management για το σκοπό αυτό (Gemba, Anton, VSM, OEE, SemanticDifferential, κ.α).
Η νέα κατάσταση οδηγεί τις εταιρείες να επανεξετάσουν τους δείκτες των μετρήσεων που χρησιμοποιούν για να παρακολουθήσουν την απόδοση των διαφόρων τμημάτων.
Προκειμένου να αντισταθμίσουν τη μειωμένη προσωπική πρόσβαση στο χώρο εργασίας, ορισμένα εργοστάσια έχουν ήδη αρχίσει να εντοπίζουν και να παρακολουθούν κρίσιμους (κορυφαίους) βασικούς δείκτες απόδοσης (KPI) εκτός από τους κύριους KPI (main KPI). Μπορούν να διαχωριστούν σε πρώτου και δεύτερου επιπέδου και στους οποίους θα βασίζονται στο εξής εν μέσω της κατάστασης (πανδημία).
Ο πίνακας #1 απεικονίζει αυτήν την προσέγγιση με έναν απλοποιημένο διάγραμμα στόχων μέσω KPI από μια γραμμή υψηλής ταχύτητας παραγωγής προϊόντων.
Κάθε ένα από τα KPI (στόχοι)του ανώτερου επιπέδου (κύρια KPI) βρίσκεται πάνω από έναν αριθμό KPI δεύτερου επιπέδου που περιγράφει τις κύριες πηγές απωλειών που παρατηρούνται στη γραμμή.
Το κρίσιμο KPI στην τρίτη γραμμή παρακολουθούν προηγουμένως συμφωνημένες ενέργειες που αποσκοπούν στην ελαχιστοποίηση αυτών των απωλειών.
Η πανδημία του κορονοϊού θα έχει μακροχρόνιες - ίσως μόνιμες - επιπτώσεις στους κατασκευαστικούς οργανισμούς, αναγκάζοντάς τους να αναδιαρθρώσουν τις δραστηριότητές τους για να διατηρήσουν τα επίπεδα παραγωγής, προστατεύοντας παράλληλα τους εργαζομένους τους.
Το επόμενο διάστημα(εβδομάδες ή/και μήνες) θα αποδειχτεί εξαιρετικά δύσκολο για τις διοικήσεις και τα στελέχη των κατασκευαστικών επιχειρήσεων, όμως η κρίση δημιουργεί παράλληλα ευκαιρίες να επαναξιολογήσει κανείς τον τρόπο με τον οποίο λειτουργούν αυτές και να ενδοσκοπήσει πιθανές αδυναμίες τις οποίες θα έχει την ευκαιρία και δυνατότητα βελτιώσει.
Επιταχύνοντας την υιοθέτηση νέων ψηφιακών τεχνολογιών και αντλώντας από την ευελιξία και τη δημιουργικότητα του προσωπικού τους, οι εταιρείες έχουν την προοπτική να βγουν από την κρίση με τρόπο λειτουργίας και εργασίες που είναι ασφαλέστερες, πιο παραγωγικές και πιο αποδοτικές.
* Ως Επιχειρησιακή Συνέχεια ορίζεται από τον Διεθνή Οργανισμό Προτύπων (ISO) και το πρότυπο ISO 22300:2012 (Κοινωνική Ασφάλεια-Ορισμοί) «η ικανότητα του οργανισμού να συνεχίζει να λειτουργεί, έπειτα από συμβάντα που μπορούν να προκαλέσουν διακοπή, στην παράδοση των υπηρεσιών ή των προϊόντων του σε προσδιορισμένα αποδεκτά επίπεδα».
