Η εμπειρική και ακαδημαϊκή βιβλιογραφία βρίθει παραδειγμάτων ότι η καλή διαχείριση των δημόσιων οργανισμών, όπως τα πανεπιστήμια, απαιτεί να είναι υπόλογα στους φορολογούμενους και την κοινωνία εν γένει, με τον ίδιο τρόπο κατά τον οποίο το υπόδειγμα εταιρικής διακυβέρνησης παρέχει λογοδοσία στους/στις μετόχους εταιρειών.
Τα Δανικά πανεπιστήμια είναι ένα χαρακτηριστικό παράδειγμα, σύμφωνα με πρόσφατο δημοσίευμα των Times Higher Education, όπου η διοικητική λειτουργία των πανεπιστημίων στα πρότυπα εταιρικής διακυβέρνησης έχει συμβάλλει στη σύνδεσή τους με την κοινωνία και τη βιομηχανία. Σύμφωνα με τον νόμο που θεσπίστηκε το 2003, τα διοικητικά συμβούλια αποτελούνται κυρίως από μη ακαδημαϊκά μέλη, για να βοηθήσουν στην ανάπτυξη ερευνητικών στρατηγικών, στη διαχείριση των οικονομικών, και στον διορισμό και την επίβλεψη των πρυτάνεων. Μετά από δύο δεκαετίες εφαρμογής του νόμου, το Δανικό Συμβούλιο για την Πολιτική Έρευνας και Καινοτομίας, ένα ανεξάρτητο όργανο εμπειρογνωμόνων, συγκέντρωσε απαντήσεις από 3.000 ερευνητές και 100 επικεφαλής τμημάτων για να επανεξετάσει τα αποτελέσματα του νόμου, προκειμένου να αντιμετωπιστούν όποια κενά και ελλείψεις προέκυψαν στην πορεία.
Η περίπτωση της Δανίας που λειτουργούν τα πανεπιστήμια με ένα μοντέλο εταιρικής διακυβέρνησης έχει θεσμοθετηθεί και σε άλλες χώρες, παρόλο που τα μοντέλα διακυβέρνησης ποικίλλουν μεταξύ των κρατών. Ωστόσο, μέχρι και πρόσφατα, η διοίκηση των ελληνικών πανεπιστημίων δεν περιλάμβανε το ρόλο ενός παρόμοιου Διοικητικού Συμβουλίου (Δ.Σ.) ως μέρος της διακυβέρνησης, τόσο ως θεσμικό αντίβαρο στις εκτελεστικές εξουσίες του Πρύτανη, όσο και ως ένας εξωτερικός πυλώνας στρατηγικής. Προς αυτήν την κατεύθυνση, η υπουργός Παιδείας άνοιξε σωστά τον δρόμο νομοθετώντας τη θέσπιση Δ.Σ. και στα Ελληνικά πανεπιστήμια.
Περιληπτικά, σύμφωνα με το νόμο, το ακαδημαϊκό προσωπικό εκλέγει έξι (6) εσωτερικά μέλη του Συμβουλίου. Αυτά τα μέλη επιλέγουν με τη σειρά τους πέντε (5) εξωτερικά μέλη μετά από διεθνή πρόσκληση υποβολής αιτήσεων. Στην συνέχεια το 11μελές Δ Σ εκλέγει τον/την Πρύτανη μεταξύ των έξι (6) εσωτερικών μελών, και ο/η Πρύτανης ορίζεται ως Πρόεδρος του Δ.Σ. που υποτίθεται ότι λειτουργεί ως θεσμικό αντίβαρο στις εκτελεστικές εξουσίες του/της Πρύτανη. Αυτό αποτελεί μια διαστρέβλωση, και με αυτόν τον τρόπο, το προτεινόμενο μοντέλο διαχείρισης χάνει εν μέρει τον «εταιρικό» στόχο του, ο οποίος θεωρητικά είναι η δημιουργία ενός θεσμικού αντίβαρου στις εκτελεστικές εξουσίες του/της Πρύτανη και της εξ αυτού/ής επιλεγμένης ομάδας των Αντιπρυτάνεων.
Είναι προβληματικό ότι το ίδιο πρόσωπο θα προεδρεύει δύο διοικητικών οργάνων, εκ των οποίων το ένα, το Διοικητικό Συμβούλιο, έχει εποπτικές και ελεγκτικές αρμοδιότητες, ενώ το δεύτερο, οι Πρυτανικές Αρχές, έχει εκτελεστικές αρμοδιότητες. Ωστόσο, είναι ένα πρόβλημα που μπορεί να ξεπεραστεί με την καλή πίστη όλων των μελών του Δ.Σ. και μπορεί να αναπτυχθεί ένα καλύτερο μοντέλο διακυβέρνησης σε βάθος χρόνου, όπως και στη Δανία, με τη συμβολή ακαδημαϊκών, και εμπειρογνωμόνων εταιρικής δημόσιας διακυβέρνησης.
Όμως στην πολύ πρόσφατη διαδικασία εφαρμογής της νομοθεσίας σε ορισμένα από τα ελληνικά πανεπιστήμια προέκυψαν περιστατικά που ανέδειξαν κάποιες ατέλειες του νόμου, παρά την τεκμηριωμένη υποστήριξή για τα Δ.Σ. τόσο στην ακαδημαϊκή βιβλιογραφία όσο και στη διεθνή πανεπιστημιακή κοινότητα. Μια χαρακτηριστική περίπτωση είναι το Πανεπιστήμιο Θεσσαλίας (Π.Θ.) που τον Φεβρουάριο, το Π.Θ. έκανε μια δεύτερη διεθνή πρόσκληση για τον διορισμό πέντε (5) εξωτερικών μελών στο Διοικητικό Συμβούλιο μαζί με πρόσκληση για εκλογή έξι (6) εσωτερικών μελών. Αυτή ήταν η δεύτερη προσπάθεια γιατί ο πρώτος γύρος δεν είχε καταλήξει, καθώς οι δύο «ανταγωνιζόμενες» ομάδες των τριών (3) που σχηματίστηκαν από τα έξι (6) εσωτερικά μέλη δεν κατάφεραν συναινέσουν κατά τη διαδικασία επιλογής των εξωτερικών μελών.
Οι λόγοι μη συναίνεσης δεν έγιναν γνωστοί, θα πίστευε όμως κανείς ότι οι όποιες εικασίες στον τοπικό τύπο θα είχαν σταματήσει αν τα πανεπιστήμια παρείχαν τα πρακτικά των συνεδριάσεων, πόσο μάλλον για ένα δημόσιο πανεπιστήμιο με λογοδοσία στην κοινωνία. Εάν η πρόθεση της νομοθεσίας ήταν να καταστήσει τα δημόσια πανεπιστήμια υπόλογα στους φορολογούμενους, τότε αυτό θα έπρεπε να ήταν αναπόσπαστο μέρος της διαδικασίας για να συμβάλλει στην αποβολή στον πανεπιστημιακό χώρο νοοτροπιών ομαδικής σκέψης. Κατά τη δεύτερη προσπάθεια επίλυσης αυτού του αδιεξόδου στο Π.Θ. υπήρξε «λευκός καπνός», μετά την πρώτη συνάντηση των έξι εσωτερικών μελών, σχετικά με την επιλογή των πέντε εξωτερικών μελών για την πλήρωση των αντίστοιχων θέσεων του Δ.Σ.
Ωστόσο, είναι αξιοσημείωτο ότι μια δεύτερη διαστρέβλωση που ήρθε στην επιφάνεια είναι ότι αυτή η επιλογή απέτυχε να συνδράμει σε μια ισορροπία ακαδημαϊκών και μη ακαδημαϊκών εξωτερικών μελών, με μια απόλυτη πλειοψηφία ακαδημαϊκών μελών στο Δ.Σ. σε αντίθεση με πρότυπα όπως της Δανικής πανεπιστημιακής κοινότητας. Επιπλέον, ως πανεπιστημιακό Δ.Σ. πρέπει να συνδράμει προς την ισορροπία των φύλων στα εταιρικά συμβούλια καθώς το Ευρωπαϊκό Κοινοβούλιο ενέκρινε επίσημα τον νέο νόμο της ΕΕ για την ισορροπία των φύλων στα εταιρικά συμβούλια με στόχο μέχρι το 2026, οι εταιρείες να έχουν το 40% του υπο εκπροσωπούμενου φύλου μεταξύ των μη εκτελεστικών διευθυντών ή το 33% μεταξύ όλων των διευθυντών. Ενώ τα πανεπιστήμια θα πρέπει να ηγούνται δίνοντας το παράδειγμα, στην περίπτωση του ΠΘ τα ποσοστά είναι πολύ χαμηλά, για το Δ.Σ. 18 % και για τις προτεινόμενες πρυτανικές αρχές 0 %.
Τέλος, επιστρέφοντας στο παράδειγμα της Δανίας για το οποίο γνωρίζουμε ότι η εφαρμογή του απέφερε «μερίσματα» καθώς έχουν υψηλή κατάταξη στις παγκόσμιες αξιολογήσεις και έχουν και ένα προσανατολισμό εξωστρέφειας που επηρεάζει θετικά την κοινωνία και τη βιομηχανία. Μία από τις βελτιώσεις που βρίσκονται σε εξέλιξη στη Δανία που απορρέουν από τις συστάσεις της επανεξέτασης του νόμου είναι και η συμπερίληψη ενός προγράμματος κατάρτισης για τα εξωτερικά μέλη των Δ.Σ., προκειμένου να διασφαλιστεί ότι έχουν γνώσεις σχετικά με τις συνθήκες που επικρατούν στα πανεπιστήμια και των στόχων τους. Ομοίως, στην Ελλάδα, παρά τις καλές προθέσεις για την εισαγωγή του νόμου, μια σοβαρή και ουσιαστική αξιολόγηση είναι χρήσιμη στην πορεία αν λάβουμε υπόψη τις διαστρεβλώσεις στην αρχική διαδικασία εφαρμογής.
* Ο Δρ. Στηβ Μπακάλης είναι ειδικός σε θέματα διεθνούς επιχειρηματικής εκπαίδευσης και διαχείρισης, έχει συνεργαστεί με το Εθνικό Πανεπιστήμιο της Αυστραλίας, το Πανεπιστήμιο της Αδελαΐδας, και σε διοικητικές θέσεις σε πανεπιστήμια της Ασίας - Ειρηνικού και τα Αραβικά Κράτη του Περσικού Κόλπου.
