Την ευκαιρία προσπάθειας εξυγίανσης αλλά και περισσότερο χρόνο αναδιάρθρωσης και διόρθωσης των κακώς κειμένων θα έχει ο Συνεταιρισμός ΘΕΣγάλα, καθώς καθώς το Πολυμελές Πρωτοδικείο Λάρισας, ενέκρινε το master plan, κρίνοντας βιώσιμο το αναπτυξιακό σχέδιο που κατέθεσε ο Συνεταιρισμός, μετά και από συμφωνία με τους πιστωτές του.
Πρόκειται για την υπ. αριθμ. 5/2020 δικαστική απόφαση, με την οποία γίνεται δεκτή η αίτησή του Συνεταιρισμού, ενώ εγκρίθηκε το νέο στρατηγικό σχέδιο από το διοικητικό συμβούλιο. Η θετική αυτή εξέλιξη επιτρέπει αφενός στο θεσσαλικό Συνεταιρισμό την απρόσκοπτη λειτουργία της παραγωγικής του δραστηριότητας, αφετέρου ικανοποιεί μια μεγάλη μερίδα των πιστωτών του, δίνοντας ανάσα στους παραγωγούς-μέλη του Συνεταιρισμού.
Όπως σημειώνει σε ανακοίνωσή του ο Συνεταιρισμός, «έχει ήδη προχωρήσει σε οργανωτική αναδιάρθρωση, συνάπτοντας συνεργασία με καταξιωμένα και έμπειρα στελέχη της αγοράς. Μόλις πρόσφατα το Διοικητικό Συμβούλιο ενέκρινε το νέο στρατηγικό πλάνο, το οποίο βασίστηκε σε ανάλυση της αγοράς και αξιολόγηση των οικονομοτεχνικών στοιχείων του Συνεταιρισμού.
Η νέα στρατηγική του Συνεταιρισμού προβλέπει τρεις βασικούς πυλώνες:
1. Έμφαση και ανάπτυξη στην πρωτογενή παραγωγική διαδικασία με στόχο τη διασφάλιση της υψηλής ποιότητας του προϊόντος
2. Σύναψη στρατηγικών συνεργασιών για την ενίσχυση των καναλιών διανομής
3. Περαιτέρω βελτιστοποίηση απόδοσης με τον εξορθολογισμό των δαπανών
Η εφαρμογή του νέου στρατηγικού σχεδίου βρίσκεται ήδη σε εξέλιξη, ενώ αναμένονται τα αποτελέσματα αυτού να είναι σύντομα ορατά, όπως επισημαίνει η ΘΕΣγάλα.
Η κυρίαρχη αιτία της πτώχευσης
Θυμίζουμε ότι ο Συνεταιρισμός ΘΕΣγάλα, ιδρύθηκε το 2011 από παραγωγούς αγελαδινού γάλακτος της Θεσσαλίας και της Μακεδονίας. Τα πρώτα χρόνια λειτουργία του θεωρήθηκε το πιο επιτυχημένο μοντέλο ενός σύγχρονου Συνεταιρισμού στην Ελλάδα. Μέσω της καινοτομίας (που στο εξωτερικό υπάρχει εδώ και δεκαετίες) των αυτόματων πωλητών, κατάφερε να διαθέτει καθημερινά, απευθείας στους καταναλωτές, το φρέσκο γάλα που παράγεται στις φάρμες του σε λιγότερο από 24 ώρες από την παραγωγή του. Προ τριετίας όμως άρχισαν σημαντικά προβλήματα ρευστότητας, καθώς ο Συνεταιρισμός ανοίχτηκε υπερβολικά καταφεύγοντας και στο δανεισμό, αντιμετωπίζοντας τεράστια προβλήματα.
Η κυρίαρχη αιτία της πτώχευσης του πιο ελπιδοφόρου αλλά και καινοτόμου συνεταιρισμού των τελευταίων ετών στην Ελλάδα ήταν ο τρόπος που το management χειρίστηκε τη ζημιά από την αποχώρηση της Friesland Campina (Νουνού) από το φρέσκο γάλα προ δυόμισι περίπου ετών.
Η ολλανδική εταιρεία έκανε φιλόδοξο μπάσιμο στην αγορά του φρέσκου γάλακτος προ περίπου πέντε ετών, απορροφώντας 30 τόνους ημερησίως από το συνεταιρισμό ΘΕΣγάλα, όμως το εγχείρημα δεν βγήκε. Άλλωστε, η κατανάλωση γάλακτος βαίνει μειούμενη διεθνώς με ό,τι συνεπάγεται αυτό για την (υποχρεωτική) στρατηγική αλλαγή που θα πρέπει να λάβει χώρα σε όλο τον κτηνοτροφικό κόσμο.
Οι καταναλωτές απομακρύνονται από το γάλα και στρέφονται σε άλλα παράγωγα προϊόντα, όπως το γιαούρτι και το τυρί.
Όπως έχουν τονίσει στο Liberal πηγές από τη Λάρισα με άριστη γνώση των τεκταινομένων, το λάθος του management της ΘΕΣγάλα είναι ότι προσπάθησε – βεβιασμένα λόγω πίεσης χρόνου - να δημιουργήσει τις προϋποθέσεις ώστε να απορροφήσει ο ίδιος ο συνεταιρισμός τους 30 τόνους που πρωτύτερα πήγαιναν στο δίκτυο της Friesland.
Αντί να «κόψει» π.χ. το 30% των κτηνοτρόφων που είχαν σύμβαση με το συνεταιρισμό, η διοίκηση προτίμησε – ίσως μέσα στη γενικότερη συνεταιριστική λογική και κουλτούρα – να μη σταματήσει τις συμβάσεις, αλλά να επιταχύνει γεωμετρικά το δίκτυο, ώστε να απορροφήσει με ίδιες δυνάμεις αυτούς τους 30 τόνους.
Έτσι, επιδόθηκε σ' ένα σχεδόν... άναρχο άνοιγμα νέων σημείων πώλησης, χωρίς σωστό σχεδιασμό, δεδομένου ότι η Friesland είχε δώσει προειδοποίηση έξι μήνες πριν για την αποχώρησή της, οπότε υπήρχε πίεση χρόνου.
Παράλληλα, τα νέα σημεία πώλησης και το άνοιγμα μεγαλύτερων καταστημάτων (με τυριά, γιαούρτια κ.λπ.) είχαν ασύγκριτα περισσότερα κόστη και πιο δαιδαλώδη τροφοδότηση από το απλό και ευέλικτο μοντέλο του αρχικού πλάνου που ήταν τα ΑΤΜs γάλακτος.
Μέσα σ' αυτό το «ράλι» ανάπτυξης, είχαν ανέβει κατακόρυφα τα κόστη, με το συνεταιρισμό να καταφεύγει σε τραπεζικό δανεισμό αλλά και «ανοίγματα» προς τους προμηθευτές, ενώ έφτασε να απασχολεί στο... πικ της λειτουργίας του έως και 180-200 εργαζόμενους μαζί με τα νέα καταστήματα.
Κατόπιν, έγινε προσπάθεια ώστε η «ευθύνη» των καταστημάτων να περάσει σε ιδιώτες, μέσω του δικτύου franchise που ξεκίνησε να «χτίζει», όμως ήδη η οικονομική ζημιά είχε γίνει.
